1. en trois ans, les smartphones sont devenus un canal de distribution principal pour les services bancaires, Deloitte, PRNews.pl, 2013-06-17 (en polonais). Selon l`IBM Insititute for Business Value, 65% de tous les clients bancaires utilisent régulièrement des ATM. Cela est significatif, et il indique que l`ATM sera pertinent comme un canal de distribution autonome pour les années à venir. La dernière technologie (le terminal avancé) peut effectuer un large éventail de tâches bancaires, y compris la capture d`image de branche/chèque et les dépôts sans enveloppe. Elan Financial Services a déclaré que les terminaux avancés offrent aux banques la possibilité de générer des flux de revenus supplémentaires en utilisant des «terminaux en libre-service pour vendre des produits tels que le temps d`antenne mobile, les billets de transport, les billets de théâtre et les cartes prépayées». ATM évoluent lentement vers un scénario où l`ATM serait soit un ATM multifonction avancé, ou bien fonctionnerait comme un coffre-fort contrôlé par une tablette (ou même un smartphone) utilisé par un client. C`est une véritable intégration ATM-mobile, et est considéré par les commentateurs de l`industrie comme un aspect inévitable de l`omnichannel bancaire. Enfin, peu de banques désignent un «propriétaire» de l`expérience client. Dans la plupart des cas, le pouvoir réside toujours dans l`équipe de distribution de branche.

Alors que les banques sont passées à une approche «sectorielle», cette approche manque toujours de discipline pour se concentrer sur les expériences des clients. 2. droit bancaire polonais, Loi du 29 août 1997 r., (JO du 1997. 140, article. 939) (en polonais). Les banques qui ont pris un an pour développer des produits par le biais des méthodes traditionnelles de cascade peuvent maintenant le faire en quelques semaines grâce à agile. Bien que agile ne fonctionne pas bien pour chaque activité (comme la fermeture des livres chaque trimestre), il peut accélérer le délai de commercialisation pour les nouveaux produits et services, et s`adapter rapidement aux changements dans l`environnement du marché (voir figure 4). Les clients de la Banque de détail changent leur comportement, utilisent davantage de canaux multiples et se déplacent presque en masse vers un accès numérique ou direct.

Les banques ont encouragé ces changements en offrant aux clients plus de moyens de se connecter. Mais, comme toujours, le comportement est plus complexe qu`il n`apparaît au début. De nombreux clients bancaires veulent toujours accéder à la succursale, et quand ils visitent, ils attendent les plus hauts niveaux de service. D`autres clients sont plus intéressés à avoir une banque qui est partout. D`autres encore ont des besoins financiers et émotionnels qui ne sont pas satisfaits. 12. the Everyday Bank, A New Vision for the digita Age, Accenture 2015, www.accenture.com (2015-11-15). Tout comme les banques ont réappris l`art de la stratégie pour créer un avantage concurrentiel, elles doivent également développer des modèles opérationnels adaptés à leur stratégie, plutôt que des modèles fondés sur des repères génériques de l`industrie. Les banques devront repenser le rôle, la structure et les processus des fonctions critiques telles que l`informatique, le risque et la conformité. Par exemple, davantage de banques se déplacent vers l`architecture ouverte, ce qui signifie qu`elles n`ont plus de contrôle complet de bout en bout en interne de leurs systèmes informatiques ou de leurs données. Cette tendance a été stimulée par la migration vers les solutions Cloud, et va encore accélérer avec la propagation de la technologie du grand livre distribué, des contrats intelligents et des systèmes d`interface de programmation d`applications ouvertes (API) qui intègrent les activités dans les Système.